而即便在销售上，这套系统仍有强大用武之地，它同样能像找到研发突破点一样找到客户心理突破点，‘过去谈客户可能是销售导向，靠销售人员的单打独斗。但是后来公司做大，那可能更多的就是Markting驱动。当华为建立起全套的企业管理机制以后，公司会先通过Marketing去影响客户，（比如）华为经常发表说5G的这个什么前景展望，或者是类似这样的东西，然后会去发布这样一些观点影响客户，然后再派销售去谈客户。你会发现如今的华为，单个销售人员的作用已经明显被弱化了。’冀勇庆说，‘其实，其他部门又何尝不是这样？’
其结果都是，‘个人的作用大大地降低了。’
‘到现在华为已经建立了一个非常强的一个管理机制和平台，’冀勇庆说，‘华为内部经常就说，说谁放在这个平台上，就是一个VP（副总裁）离职，甚至是一个部门的负责人离职，根本就不会影响华为业务的发展。’
‘这就是华为的人才模型，在我进入的时候一位HR跟我说的，华为是消除人的个性化和特征的，对人才的要求是希望你放在哪儿都能使用，而不是具备很强的专业性。’张赫记得。‘对于刚入职的年轻人来说，这就意味着华为并不关心他们的个人选择、兴趣——个人选择永远是符合公司需要的。’
‘你待一个小公司，要做好多事情，比如品牌营销、设计、写内容、拍视频。但华为这样的公司，会告诉你，所有的东西我都能找到很好的供应商去做。以至于每个人的面向非常窄……因为外面很多公司都不是华为这样大公司的做事方法和玩法——所有细节的岗位都有人去做。’林琳，离职半年的前华为员工评价。
这意味着一旦接受嵌入这个系统，每个人最终都只能是这样一个流程体系中的元素之一。在张赫看来，久而久之，在华为待得越久就越不敢离开，‘好多小孩都跟我提到，他们也接到了一些其他公司的offer，但是不敢去。因为自己的新鲜力和感知力已经没有多少了……他们不敢出去。’‘和她一样的华为年轻人，没有处理过复杂的事务。他们一直做着最符合华为的事情。’
