▲为了发展电商业务，沃尔玛近期进行了一系列收购
麦克米伦和洛尔设计的沃尔玛收购Jet交易，不同于亚马逊收购Quidsi。洛尔接管沃尔玛美国电商业务，整合Jet和Walmart.com团队，但Jet和Walmart.com仍然作为两家独立的网站运营。
1月份，为了简化两家公司的数字化战略，洛尔在硅谷地区裁减200名员工，新设立了所谓的分类专家岗位，每个岗位负责两个网站上有限的产品，例如食品贮藏袋。洛尔还改变了这些员工的激励机制，不再根据季度业绩考核他们的绩效——沃尔玛的老传统，而是引入了与客户体验有关的5个指标，例如产品是否有货、客户在网站上找到产品的难易程度、送货速度等。
洛尔表示，他在沃尔玛享受到了在亚马逊从未享受过的自主权，“当向员工提供所有信息，充分信任他们，并保持公平的情况下，员工就有了充分施展的空间”。
沃尔玛位于伯利恒的配送中心是21世纪零售业的一个奇迹，它占地120万平方英尺，商品在金属货架上堆积得有40英尺高，墙上是山姆·沃尔顿的名言：要成功，就要站在变革的前沿。仓库内布满由计算机控制的传输带、升降机，各种商品——狗粮、内衣、任天堂Switch手柄，以每小时8英里的速度在传输带上流动。这家配送中心的总经理大卫·塔诺斯基(David Tarnosky)说，“只要沃尔玛销售出去商品，我们就在这里完成配送。”
虽然这家配送中心以及另外5家配送中心是由洛尔前任建造的，它们是沃尔玛跟上零售业潮流的关键。它们使沃尔玛能把最有人气的产品，在2天(陆地运输)或1天(空运)内送到全美各地，5年前这一时间是一周。它们是电子商务中不可或缺的元素。
配送中心的工人们，一个小时只能挣14美元。这也可以看出沃尔玛对成本非常在意。
2月份，作为“新官上任三把火”的一项措施，洛尔砍掉了沃尔玛与Amazon Prime类似的ShippingPass服务，为金额高于35美元的所有订单提供免费的2天送达服务。（很难得，亚马逊跟进了，把非Prime会员免费送货的订单最低金额由49美元元下调至35美元。）免费送货政策的调整增加了客户购买婴儿湿巾、纸巾和其他日常用品的采购量。麦克米伦说，“送一件商品的成本很高。送一件商品的成本是5美元，送7件商品的成本是7元美元。客户一次性购买更多商品，有利于我们降低运费成本。”
