比如OPPO在印度南部城市金奈，被大连人接管运作，在圈内被称作“大连帮”。还有一些从公司内部高管转成销售代理公司，比如斋普尔区的vivo代理，原是vivo高管，他找了一个中国人操盘。魏向西所在的公司，是vivo在国内西北公司分化而来。驻邦的销售公司，直接从国内三四线城市招人，到国外即便薪水翻倍，用人成本差不多与国内一线员工相当。销售后面支撑人员，来源同样如此。
印度OV代理公司与国内的代理公司、总公司之间有层层持股关系，又通过一系列复杂的关系，拥有OV“产商一体化”体系中生产加工厂的股份。
这种利益分配和激励措施很有效，但是没有类似基因和文化的三星和本地公司很难复制。“在这里干够一年，做得好的可以分到公司股份。”魏向西说。中国南方公司一套完全的激励机制被搬到印度，“平常工资尚可，年底给到超出预期的奖金。”这可能是OV凶狠打法和顽强执行力内在秘密。
还有一个OV秘密少有人知。据腾讯科技了解，OV后面有一个深潜的类似董事会组织，OPPO CEO陈明永和vivo CEO沈炜都是位置较低一员，步步高创始人段永平也在其中，还有很多低调大佬。一些大事由董事会协调。OV双方上至高管、下至员工，都称对方为“友军”，有意识地约束员工合规竞争。
“复制中国模式的做法成为OV在印度成功的杀手锏。”金立蔺奇总结。
打板球、签明星，开创本地化营销策略
OV市场策略和渠道也照搬国内，搭建体系，广告高空360度轰炸，地面全方面承接。与国内农村包围城市不同，OV在印度直接从一线城市切入，德里、马邦、古吉拉特等等经济相对发达地区成为区域性重点。当地城镇和农村网络缺乏，比一线城市难度大，是下一步目标。
OV所代表的中国公司在产品策略上与三星走出不同路数。通过周密的消费者洞察，OPPO发现印度人特别喜欢自拍，在国内机器的硬件基础上，强化突出拍照、自拍功能，突出“自拍专家”，提出国内绝少听到的月光自拍概念。这是OPPO带给印度手机的新玩法。
