魏向西来印度不超过半年时间，急需学会和印度人相处。据他观察，印度人很懒散，到10点还没开始干活，效率低下；员工11点要喝咖啡，中方管理者只能等着他们；甚至有一些印度员工请假的原因可能是同一个亲戚去世两次。
就在腾讯科技跟随魏向西走访一家手机门店时，其中一位印度员工趁机向他提出要升职的要求，魏向西简单安抚了一下，退出了店。
“印度人一次只能交待做一件事”，魏向西说，说狠了还会哭，“玻璃心”。好在作为vivo派驻印度第三代员工，有前面两批摸索总结出来的经验，魏向西稍微轻松些。
向上趋势清晰地反映在他接手的M2K地区销售量上面。去年10月排灯节，前任们已完成了从0到800台月销售量积累。他来之后，M2K区域三四十家店，3月份算不上旺季，其中三家Fone Zone NXT店，月销售量已经达到500台，整个M2K区已经近3000台vivo手机，与同区域三星手机销售量差不多。
唯一区别是，三星在印度当地十多年积累，虽然户外广告牌少被抢去不少，还有很多无形广告牌在印度消费者脑海中。魏向西想和同事们把这些根深蒂固的印象抹去，还需要时间。
全盘复制中国式管理
OV在印度的市场攻占特点是灵活、快速，出手又狠又重。后面有一套包含人员管理、厂商一体化、广告高空轰炸和密集店面地面拦截等“中国模式”支撑。
OPPO比vivo更早来到印度。OPPO 2014年刚到印度市场时，主推中高端机型，聘用当地人管理，利用当地省级代理模式销售手机，印方员工散漫低下的效率、当地消费者对于来自中国品牌低劣品质的固有印象、以及知名度不够，导致OPPO手机销售局面打不开，最早一拔过来的人成了铺路石。
