最困难的时候，来到德里的第一代vivo人，也只有四五个，“去给店主推销vivo手机，店主没听过这个牌子，被赶出来了。”一名vivo印度早期员工告诉腾讯科技。
那时候，聘用印度人管理印度人，利用当地渠道模式、操作手法来销售手机的金立做得更通畅。
“印度金立公司总经理阿温德，有着十几年手机行业工作经验。”金立印度公司市场高管蔺奇告诉腾讯科技，找对人，避免了挫败。
现在，最困难的时候已经过去。吃亏之后OV很快转变策略，全盘复制国内打法，通过国内方法主导异国市场。第一，东南亚的成功已经给了他们信心；第二，国内市场的大成，使他们更有资金实力；第三，等来了印度3G向4G转变；最后，印度政府“改革开放”的大政策为OV打开了方便之门。OV觉得可以到印度与韩日企业在消费电子领域对决。
OV调整了人员管理，中高层全部换成中国人。像魏向西这样的SE（销售经理），北德里有4名，整个德里有30多名。印度市场由OV不同的国内的省级代理去拓展，彼此之间不认识，全印度具体有多少个魏向西，只有OV市场总负责人知道。
在SE上面职务是ASM（区域销售经理），SE下面管3个督导（TL），督导下面还有6名导购（vivo brand advisor)，他们一起在印度构成了一个庞大的销售网络，每天穿行在印度大街小巷各类手机卖场，议价、拍板、付钱。
魏向西的老板，是vivo在印度邦一级的代理销售公司老大。OV在印度与在国内采取的公司架构和股权结构一致。一些在国内做得强大的代理，直接在印度分管一些邦。印度一共28个邦，已被国内OV做得好的、有能力的销售公司瓜分完毕。
