2004年1月，TCL集团吸收合并控股上市企业“TCL通讯”，并在深交所整体上市，加上在香港上市的“TCL多媒体”和“TCL通讯”，使TCL成为国内少数几家在大陆和香港市场均拥有上市公司的企业。整体上市促进了TCL的规范经营，并为管理层所持公司股权提供了兑现通道，估计TCL管理层当时的股权市值达十数亿元乃至数十亿元。
2004年TCL相继收购了法国汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务，两次重大的并购行动让TCL的国际化战略跃上了新的平台。但是，跨国并购后的整合问题也扑面而来。资金、技术、人才的储备，对欧洲法律、文化、风俗以及市场的了解，TCL都面临重大挑战。同年，并购的国际业务全面亏损，TCL国内业务也陷入困境。
TCL集团2005年年报巨亏，并在一年后带上ST帽子。2006年，李东生在TCL内部论坛上发表《鹰的重生》，在文中承认了国际化苦战给TCL带来的困扰，并反思了管理失误。经过文化重建、业务重整，TCL在2007年底，终于以3.6亿元的盈利脱掉了ST的帽子。而惠州政府在TCL集团的持股比例，已从上市初的40%左右，降到2008年的12.7%。
在度过了国际化并购的阵痛后，公司业务成长的问题再次摆到李东生的面前。为了激发团队的士气，自2011年起，TCL集团再次启动了管理层期权激励计划，涵盖产业管理者、业务骨干和技术专家。上下齐心协力，TCL集团的销售收入从2010年的518亿元，到2014年实现1034亿元，3年时间销售收入翻了一番，利润增长近4倍。
期间，华星光电、TCL多媒体、TCL通讯也实施了员工持股计划。2009年年底，TCL与深圳市共同投资245亿元建设8.5代TFT-LCD液晶显示面板项目(华星光电项目)，五个以“星”命名的合伙企业在2013年完成了持股。2016年，华星光电的液晶电视面板出货量已居全球第五位。同期，TCL多媒体、TCL通讯也推出了“金手铐计划”，实施多种形式的奖励性股票、期权等模式的激励方案。
