TCL管理层持股的四步跳
TCL从一家地方国有企业，到管理层持股，再到管理层成为第一大股东，改制过程经过了四个发展阶段，前后历经了整整20年。这是国有企业改革的一个缩影，而产权明晰也为TCL在波折中不断成长提供了机制保障。
1996年以前，TCL还是个地方国有企业。这个发端于1981年，依靠借贷5000元、以磁带、电话机起家的地方国有小企业，虽然早在1993年就涉足家电业，也一度是国内最大的电话生产商，但一直名不见经传。1996年，39岁的李东生接过帅印，出任TCL集团董事长兼总经理。
产权归属成为困扰那一代企业家的问题。李东生当时提出既能满足企业发展，又能满足国资管理办法的改制方案—“增量转股”。在界定资产总额的基础上考核每年资产增量，期限为5年，考核基数环比递增。资产基本增量作为企业资产的合理收益，全归政府;超额增量部分做二次分配。在超额增量的分配上，也是政府拿大头。而以李东生为代表的经营团队在完成考核指标后得到的利益不能立刻兑现，要转成公司股份。
1997年5月，TCL集团与惠州市政府签订契约，开始5年的“授权经营、增量奖股”的国有资产授权经营试点。1997年至2001年五年的授权经营，TCL集团销售收入增长了3倍，利润增长了2倍。2001年授权经营结束时，TCL集团国有资产增值率高达261.73%，当年公司实现了销售额211亿元，利润7.1亿元，成为中国家电行业的新星。
2001年，TCL集团改制上市、引入五大战略投资者的阿波罗计划悄然启动。TCL陆续引进南太、住友、东芝、飞利浦等战略投资者，并变更为股份有限公司。这次重组后，TCL的股权结构调整为：惠州市政府持股40.97%(原来是58%)，TCL管理层持股25%，新增战略投资者持股18.38%，其余约15.65%的股份属其他一些发起人。
