文/虫二
2014年小米接近封神时，华为走了个之字。
60后余承东一反华为“抵制诱惑，不走捷径，艰苦奋斗，自我批判”的传统，接力魅族黄章，开始在新媒体上向小米倾泄炮火。
彼时雷军眼中的余承东直如小丑，他在微博上语重心长“华为终端本质上不等于华为，某些人无节操的做法严重抹黑了华为无比宝贵的品牌，让每个人心痛”。
这是2003年7月华为手机业务部成立后，双方首次正面驳火。
两年后，华为的消费者BG渐入佳境，小米的极致单品却陷入停滞，但如日中天的华为真的把小米掀翻在地，踏上一万只脚了？
华为的自矜与小米的愤懑
历史上的华为有两个分水岭。早年做企业级通信设备，斗法思科的戏码很励志，但公众形象仍然停留在报告文学中神化的模糊场景里；移动时代，华为渐成中国制造和中国创新的图腾，一是因为它打败了北方老对手—不断复盘，不断收购，但实际上内耗惊人的联想；二是因为它成功顶住了小米等互联网新贵的挑战和冲击。
放眼全球，极少老牌科技企业有华为般的存在感。
任正非的华为“从不在战术机会上浪费战略资源”，华为的营收四倍于腾讯，利润却相差无几，这就是变革的动力。2015年实现收入2323亿的运营商业务贡献了华为59%的营收，这得益于全球157个国家480家运营商从2014年开始的声势浩大的4G建网行动，爱立信、阿朗、中兴都是受益者，而华为所获最丰，但基础投资峰值已过，市场趋缓，凛冬将至，华为除了热炒还不成气候的5G概念，能依赖的就是消费者BG。
余承东操盘的消费者BG去年贡献了1291亿的营收，创造了同比72.9%的高增长，这是华为三大主营业务中最高的，华为智能手机全年1.08亿部的出货是这个利好的主要支撑，在全球消费市场不景气，手机技术没有靓眼突破，苹果股价都在暴跌的大背景下，这个成功特别能引发雷军的“不良情绪”是可以想见的。
华为如此幸运的原因很多：
比如华为相对中庸的销售策略，既不像中兴、酷派在运营商集中降补的2014年饱受冲击，也不像过多依赖线上的小米在营销势能消退之后陷于困境，华为的加分项是品牌力和产品力的持续提升，任正非的“语录工厂”也丝毫不逊于推崇参与感的小米营销。
至于国际化方面，华为也有自矜的资本，但更隐蔽原因是消费者对华为的诉求不同。以时尚和科技追求高附加值的Iphone在两年为一个周期的产品小年，销量不佳是正常现象；锐意精减产品线的三星正在牺牲销量以换取利润；小米则为生态链建设忙到精分，相比之下，技术、颜值、体验和价格均衡的华为手机在2015年浮出水面有其合理性。
雷军一反年初去KPI的内部讲话精神，在各种舞台上用IDC和HIS数据PK华为的GFK数据，急于维护小米“出货量第一”的名分，可以理解为互联网创业公司心血积累的优势瞬间被传统科技巨头以巨大资源和体系力量抹平所引起的愤懑和不平。
全产业支撑与极致单品
雷军把余承东邯郸学步式的微博袭扰看成疥癣之患，或是像联想口惠而实不至的死抱着pc不放，是他低估了华为整合投入资源的能力，小米的极致单品策略过早从智能手机向异业延伸，虽是势在必行，却不免操之过急。
华为的成功之所以让人印象深刻，是因为按照最近十几年的创新逻辑，传统科技公司在市场急剧转型时都有很强的无力感，诺基亚、微软、索尼、IBM，联想、摩托罗拉、黑莓等云端图腾都迅速坠落凡间，成为新生代对手的玩物，唯有被目为“技术山寨高手”的华为发动了逆袭，这本身就费解并有值得研究之处。
华为手机的确做对了三件事：
一是从2011年余承东上任开始，慧剑斩断了与运营商的情丝，转向中高端自主品牌。
二是收缩产品线，改取精品战略，主打荣耀、Mate和p系列。
三是通过海思、麒麟处理器的研发，掌控了智能手机核心成本，进可攻，退可守。
华为手机的成功基因并不是单纯的产品、技术和营销突破，而是强大体系支撑下全渠道销售能力以及多年积累的战略和执行力所构成的系统碾压。
与此对应的是小米专注度的下降，2014年小米在手机之外已经发布了路由器、盒子、平板智能电视以及受马云刺激的空气净化器，那是小米最得意的日子，E轮融资11亿，估值飙至450亿美元，在全球顶级初创公司中排名第二。到2015年，小米的产品扩张陡然升级，发布了小蚁运动相机、智能跑鞋、小米电视3、小米平衡车、小米耳机、小米平板2、小米空气净化器2和小米净水器，甚至还有2款移动电话卡。
